Основой успехов компании Wrigley является высокопроизводительная организация, которая полагается на сильный состав штата своих сотрудников. В системе ценностей компании важным является тот факт, что сотрудники отдела по развитию и обучению (PLD — people learning development) совместно с линейными менеджерами прикладывают значительные усилия для того, чтобы выявить, нанять и удержать наилучшего работника на каждом рабочем месте.
Для привлечения новых работников в России мы используем два наиболее продвинутых пути. Первый — это размещение объявлений о найме в газетах с большим тиражом и в изданиях, пользующихся популярностью у населения. Как правило, текст объявления держит информацию о преимуществах работы в компании, предлагаемых условиях да и требованиях к кандидатам.
Второй — размещение заказа в агентствах по найму. Размещая заказ, мы предоставляем четкое описание должностных обязанностей, требования, предъявляемые к деловым качествам соискателей. Консультанты по подбору кандидатов предлагают ряд резюме, из которых мы выбираем самые лучшие, наиболее соответствующие требования"
Компания Wrigley делает большой акцент на рост и развитие внутренних ресурсов. 80% открывающихся вакантных должностей, которые могут стать привлекательными для сотрудников компании, замещаются благодаря открытым конкурсам. Линейные менеджеры, ответственные за конечный результат собеседований, совместно с сотрудниками отдела по развитию и обучению принимают во внимание опыт, навыки, знания и способности кандидатов.
В каждом регионе есть живые легенды, головокружительный карьерный рост которых подтверждает теорию на практике. Примеры того, как сотрудник, поступив на работу в компанию в качестве торгового агента или торгового представителя, предположим, в 1996—1997 годах, проявляя свои самые лучшие деловые качества, спустя 3—4 года перешел на должность регионального менеджера по продажам — RSM, дают основание верить в собственный успех. В некоторых случаях эти люди теперь являются управляющими по регионам — AM или дивизиональными менеджерами — DM.
Средний стаж работы в компании Wrigley на сегодняшний момент составляет 5 лет. Доброжелательная рабочая атмосфера, состязательный дух, честная игра, отношение к друг другу с доверием и уважением отличают нас от многих других компаний, представленных на рынке. Сотрудники отдела по развитию и обучению вносят свой значительный вклад в создание такой рабочей атмосферы, которая укрепляет долгосрочные взаимоотношения и способствует обоюдному росту и выгоде. Один из примеров — это выпуск корпоративного издания Wrigley Review («Ригли Ревью»}. Любой сотрудник компании имеет возможность поделиться своими достижениями и интересными идеями со страниц журнала.
На основании многочисленных опросов, проводившихся в Москве, мы можем уверенно заявлять, что Wrigley попадает в число самых интересных и конкурентоспособных работодателей.
Для нас, сотрудников Wrigley, это неудивительно, мы знаем (и это подтверждается собственным опытом), что людей привлекают успешность компании, ее стабильные финансовые показатели, доброжелательный климат и, что немаловажно, достойная оплата труда и хороший компенсационный пакет, который мы предлагаем своим сотрудникам.
Мы внимательно следим за рынком, изучаем практику российских компаний в области оплаты труда, привлекаем успешный опыт работы в этом направлении западных компаний, ориентируемся на корпоративные программы, которые проходят в отделениях Wrigley по всему миру.
Наряду с гарантированными законодательством льготами (обязательное медицинское страхование, отчисления в Пенсионный фонд, оплачиваемые отпуск и больничный и т.д.) компания предоставляет своим сотрудникам дополнительные льготы, которые помогают нам ощущать себя более защищенными в условиях нашей не всегда, к сожалению, идеальной действительности.
Wrigley является абсолютно прозрачной компанией во всех финансовых вопросах, включая вопросы оплаты труда сотрудников. Мы полностью гарантируем соблюдение всех наших обязательств по отношению к сотруднику.
Компенсации в области оплаты труда делятся на постоянные и переменные.
Заработная плата
Добровольное медицинское страхование и страхование жизни
Оплата аренды квартир
Компенсация услуг мобильной связи
Компенсация использования личного автомобиля
Пособия
Вознаграждения по итогам квартала
Вознаграждение по итогам года
Заработная плата (оклад) зафиксирована в долларах США (действительно с 1 января 2004 г.). Заработная плата выплачивается в рублях по курсу ЦБ на день расчета путем перевода на личный счет, открываемый компанией для каждого сотрудника. Сумма заработной платы устанавливается в соответствии с утвержденной в компании зарплатной тарифной сеткой.
Тарифная сетка устанавливает уровень заработной платы для каждой работы (позиции) в организации в зависимости от оценки данной работы по следующим измерениям: необходимый уровень образования, технической подготовки, способность взаимодействия с людьми, управленческие навыки, степень свободы и ответственности при принятии решений, влияние на определение стратегии развития бизнеса, необходимости действовать в ситуации неопределенности и денежного выражения объема бизнеса, управляемого данной позицией.
Уровни заработной платы в компании ООО «Глория» пересматриваются раз в год исходя из изменений в оплате на рынке труда и устанавливаются в соответствии с глобальной стратегией компании Wrigley в области компенсаций и льгот.
В целом по организации заработная плата сотрудников пересматривается 1 раз в год. Изменение заработной платы отражает итоги проведенной аттестации по результатам достижения поставленных целей (программа GOLD). Данные виды компенсаций не являются обязательными в соответствии с действующим трудовым законодательством, и их предоставление зависит исключительно от желания и возможностей компании.
Для расчета предоставляемых компенсаций и льгот в организации используется уровневая структура (тарифная сетка), которая обновляется в зависимости от количественного и качественного состава должностей, имеющихся в компании.
— Добровольное медицинское страхование и страхование жизни
— Оплата аренды квартир
— Компенсация услуг мобильной связи
— Компенсация использования личного автомобиля
— Пособия
— Вознаграждение по итогам года
Компания предоставляет и оплачивает согласно договору со страховой компанией добровольное медицинское страхование и страхование жизни для своих сотрудников, предоставляя соответствующие страховые полисы.
Также компания предоставляет возможность всем сотрудникам застраховать за свой счет своих родственников по договору добровольного медицинского страхования по корпоративным тарифам. Размер компенсации за услуги мобильной связи устанавливается в зависимости от категории позиции и от рабочего времени, проводимого вне офиса.
Политика управления персоналом – это политика единой интегрированной Компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей. Приверженность корпоративным ценностям лежит в основе всех действий и решений, формирует «путь Ригли», т.е. задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность в условиях меняющейся внешней ситуации. Все составные части политики управления персоналом выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.
Политика управления персоналом ООО «Глория» использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими. Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из положений основных составляющих Политики управления персоналом Компании (рис. 2.4).
Основными задачами этой области являются:
выявление потребностей в обучении специалистов;
выбор наиболее эффективных методов обучения;
построение централизованной системы обучения персонала;
оценка эффективности проведенного обучения.
Повышение результативности работы на всех уровнях
Привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших»
и обеспечение эффективного использования их
возможностей и потенциала
Обучение и развитие, планирование кадрового потенциала
Создание эффективной системы общего вознаграждения
Построение эффективной и динамичной организации,
ее непрерывное развитие
Рис. 2.4. Составляющие политики управления персоналом ООО «Глория»
Обучение и развитие, планирование кадрового потенциала – одна из составляющих политики управления персоналом. Обучение и подбор кадров для работы в организациях Группы «Глория» происходит через организацию взаимодействия с профильными учреждениями высшего и среднего профобразования, доведение до ВУЗов потребностей Компании с целью повышения качества образования, подбор из числа студентов потенциальных работников, прохождение студентами стажировки, участие в национальном проекте «Образование». Важное значение для Компании имеет и повышение квалификации руководителей и специалистов (рис. 2.4).
Компания придает большое значение обучению и развитию молодых специалистов, в особенности через их непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Для этого Компания считает необходимым иметь институт наставников. Статус наставника не только является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и отражается в его материальном вознаграждении.
В рамках общей политики управления персоналом ООО «Глория» стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами. В работе подробно исследуется система вознаграждения в увязке с политикой развития персонала.
Проведенный анализ зарубежного опыта показывает, что эффективное управление человеческими ресурсами уже давно выдвигается в число критических факторов экономического успеха. Основными инструментами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. При этом активно используется концепция «человеческих ресурсов», которая основана на применении экономических критериев для оценки роли всех элементов системы управления персоналом (набор, непрерывное обучение, развитие профессиональных и деловых качеств).
Экспертная оценка эффективности труда работников организации – одна из важнейших частей системы управления персоналом. Она направлена на решение ряда задач: определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных перед ними целей и задач; обоснование необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков; стимулирование работников на повышение качества и результативности труда, повышение ответственности и развитие инициативы.
Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Разработанное в ООО «Глория» в 2002 г. «Положение об оценке деятельности работников ООО «Глория» учитывает, кроме того, и специфику регионов присутствия и особенности подразделений вертикально-интегрированной Компании. Оценка персонала является основным звеном кадровых технологий и обеспечивает принятие эффективных и обоснованных решений при управлении персоналом (прием на работу, аттестация, назначение на должность, зачисление в резерв, профессиональное развитие персонала и т.п.).
Главная цель оценки персонала определяется необходимостью кадрового обеспечения соответствия состава персонала принятой стратегии Компании и ее устойчивого развития. При достижении этой цели осуществляется повышение эффективности деятельности персонала Компании путем отбора наиболее перспективных претендентов на вакантные места, оптимизации подбора и расстановки кадров, в том числе в рамках работы с кадровым резервом и управления карьерным ростом.
Одной из наиболее важных задач оценки персонала является обеспечение равенства возможностей работников на продвижение по работе без всякой дискриминации с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также обеспечение своевременного развития и востребованности профессиональных возможностей персонала в соответствии с динамикой развития организации.
Важным элементом системы оценки персонала является четкое разграничение этапов и определение задач, соответствующих им. Наиболее рациональным признано деление всей работы по управлению эффективностью труда на ряд основных этапов (рис. 2.5).
Система оценки персонала в ООО «Глория» определяется комплексом взаимосвязанных методик и технологий, составом субъектов оценки, их полномочий и ответственности (экспертные группы, аттестационные или квалификационные комиссии, оценщики), обеспечивающих проведение основных кадровых процедур. Оценка проводится на основании утвержденных стандартов профессиональной квалификации (компетентности) или соответствующей системы показателей, являющихся неотъемлемой частью кадровых технологий и отражаемых в оценочных листах и соответствующих приложениях. Оценочный лист представляет собой ключевой элемент в системе оценки персонала. Он строится на основе бальной оценки разбитых по блокам показателей.
Рис. 2.5. Цикл управления эффективностью труда
Первые два показателя (результативность и качество работы в целом) оцениваются по особой шкале начисления баллов. Что касается остальных девяти показателей (профессиональная подготовка и деловые качества), то они оцениваются в 5 разрядах со следующей шкалой начисления баллов: исключительно (5 баллов); отлично (4 балла); хорошо (3 балла); удовлетворительно (2 балла); неудовлетворительно (1 балл).
Единые требования к порядку и условиям проведения оценки персонала обеспечивают сочетание требований к различным формам согласованных с ними процедур оценивания, что обеспечивает получение сопоставимых между собой оценок персонала на каждом этапе кадровой работы. Таким образом, появляется возможность одновременного использования данных о персонале, полученных в различных процедурах оценки персонала в различное время, что позволяет обеспечить надежность оценивания, достоверность выводов и обоснованность принимаемых решений. Такой подход служит объективной основой для кадрового мониторинга с целью управления качеством кадровых процессов в Компании.
Цель обучения - обеспечить эффективную передачу знаний персоналу о продуктах/услугах/технологиях и основных бизнес-процессах их реализации по всем видам бизнеса во все точки продаж по единым стандартам. Основными задачами обучения являются:
- реализация системного подхода к обучению и развитию персонала, позволяющего учесть как стратегические, так и текущие планы развития бизнеса;
- разработка программ обучения и пакета обучающих материалов по направлениям бизнеса и категориям персонала;
- обязательное обучение новых сотрудников;
- корпоративные тренинги;
- обучение процедурам и технологическим особенностям предоставления продуктов/услуг/технологий как внешним клиентам, так и внутренним клиентам - персоналу;
- оценка эффективности обучения, а также сопровождение после обучения для закрепления полученных знаний и навыков.
Участники оценки обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции, лист самооценки, оценочный лист. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников. Результаты применения экспертной технологии оценки персонала Корпоративного центра ООО «Глория» представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6. Группировка персонала ООО «Глория» по итогам экспертной оценки эффективности труда за 2007 г.
Группы,
баллы
Показатель в % от работников,
прошедших
оценку
Выводы
1. А(98-105) исключительно
высокий
15 - постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв
2. Б(77-97) отличный 20 - достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв
3. В(56-76) хороший 54 - достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация
4. Г(35-55) удовлетворительный 10 - результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки
5. Д(<35) неудовлетворительный 1 - подлежат дополнительному обучению, переподготовке
Влияние планирования деловой карьеры на результативность труда работников является важным направлением развития персонала организации. Компанией предлагается определять карьеру как результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным и профессиональным ростом.
Как и любой процесс, карьера состоит из определенных этапов. Наиболее типичные – это этап становления (молодой специалист), этап продвижения (специалист), этап сохранения (менеджер) и этап завершения (руководитель). Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития работника, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду. Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера – движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, доверенное лицо).
Такая классификация видов карьеры имеет смысл, так как планирование продвижения работника, способствующее становлению его карьеры, происходит именно внутри предприятия (организации). Управление персоналом предприятия, ставящее задачу развития персонала, должно обеспечить согласование профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Для этого нужно сочетать цели организаций и работника, знать желания работника (так как планирование карьеры носит индивидуальный характер), повышать качество планирования, его открытость, обеспечивать формирование наглядных и понятных критериев служебного роста, объективность в оценке потенциальных возможностей работника.
Поэтому, определять планирование карьеры работника в организации необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и организации, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны организации – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и организации в целом. Определение плана карьеры работника в организации можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.
В ООО «Глория» управление карьерой представляет собой сознательное, целенаправленное воздействие руководящих органов Компании на кадры в процессе достижения скоординированных целей Компании, ее дочерних и зависимых обществ и личных целей работников.
Одной из проблем, сдерживающих карьерный рост специалистов компаний является привязка к постоянному месту жительства. Поэтому мотивация карьерного развития персонала имеет существенное значение в управлении карьерой. В Компании создаются системы оплаты труда, которые вызывают у работников активный интерес к личной профессиональной и должностной карьере. Базовая ставка заработной платы устанавливается на уровне, достаточном, чтобы привлечь в Компанию работников нужной квалификации и подготовки, ориентированных на профессиональное развитие и должностной рост. По результатам труда выявляются работники, которые значительно превышают требования – (таких работников около 10%) и просто превышающих требования (20%). На этой основе формируется объект управления карьерой – состав работников, по отношению к которым осуществляется практика управления карьерой.
Отмечено, что управление карьерным развитием в разрезе бизнес-секторов Компании, ее дочерних и зависимых обществ предполагает создание типовой модели профессионального продвижения персонала с момента поступления на работу и возможности поэтапного карьерного роста. Значение типовой модели возрастает в связи с тем, что ситуация в разных бизнес-секторах, действующих в различных регионах, складывается по-разному.
Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей. В работе используются данные учета руководящих должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.
В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в Компании создаются дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.
Индивидуальный план карьеры – документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения работника в Компании. План карьеры включает положения о формах обретения новых знаний, умений и навыков, развитии способностей, наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение более высоких обязанностей, меры по повышению качества работы, устранению замечаний, высказанных в ходе последней аттестации. План карьеры может быть краткосрочным (до 1 года), среднесрочным (на срок от 1 до 5 лет) и долгосрочным (на срок более 5 лет).
В ООО «Глория» разрабатываются программы карьерного развития персонала, в которых соединяются потребности организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. При этом специалисты по управлению карьерой предпринимают усилия к тому, чтобы поддержать интерес работника к своей карьере. Программы разрабатывается ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры. В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в «группу резерва», но само участие в программе является добровольным делом.
Важными элементами управления карьерой являются информационное обеспечение и контроль. Информационное обеспечение управления карьерой – это совокупность мер по организационному оформлению потоков, массива информации, разработке технологического процесса переработки информации, что должно способствовать решению задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Контроль управления карьерой – это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности персонала.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
